En 1975, según orden de nacimiento y tomando como referencia a las madres, eran más de un 30% aquellas que tenían 3 o más hijos (con una tasa de fecundidad de 2,8 hijos por mujer). Apenas 10 años después, en 1985, este porcentaje se reducía al 10%, es decir, casi el 90% tenían 1 ó 2 hijos, y la tasa de fecundidad había descendido al 1,56. Si atendemos a estas estadísticas podemos concluir que son numerosas las empresas familiares que fundadas en los años 70-80 se hallan ahora prontas a ser sucedidas por la segunda generación. Y en un porcentaje elevado ésta estará formada por dos hermanos/as.
Una propiedad al 50% es la situación más peligrosa en términos de gobierno (por las posibilidad de bloqueo que significa) y la que más amenaza representa para la gestión: ¿cómo dirigir el día a día del negocio?
En el mejor de los casos los dos hijos/as están capacitados para dirigir la empresa, conocen el negocio y tienen la voluntad de hacerlo, y aún así no será fácil encontrar el acuerdo válido que integre las expectativas de los implicados y las necesidades de la compañía. La bicefalia es muy peligrosa en el management, puede provocar parálisis por enfrentamiento o frustración en el líder por no poder desempeñar su rol sin ambigüedad ni autoridad suficiente. Recuerdo la solución exitosa que adoptó una importante empresa de nuestra país, el Banco Popular, que decidió que los dos hermanos Valls, Luis y Javier, representantes de la parte principal del capital, se turnasen en la presidencia del banco.
Sin embargo, el problema en el que se encuentran una mayoría de las empresas que deben abordar el tránsito generacional es justo el contrario: no disponen entre los herederos de la persona capaz de suceder al fundador al frente del negocio. La solución en este caso pasa entonces, si se desea transmitir en cualquier caso la propiedad a partes iguales entre los descendientes, por poner en marcha una política de gobierno de la empresa que permita diferenciar el plano de la propiedad (representada en un consejo de administración activo al que sería muy recomendable que se incorporase consejeros independientes) de la gestión del día a día.
Y resolver la estructura directiva que liderará la operativa del negocio hace necesario encontrar la alternativa de posición de los hijos en los distintos puestos disponibles. Si la cualificación de ambos es muy similar, así como su nivel de ambición y expectativas, y ambos están capacitados para dirigir la empresa, hemos visto que la solución rotatoria por períodos de medio-largo plazo (entre 3 y 5 años) entre el puesto de primer ejecutivo y un papel supervisor en el Consejo de Administración puede ser válida. Si su capacitación es inferior, se hace imprescindible la designación de un gerente con delimitación concreta de autoridad y responsabilidad en las distintas áreas de gestión (negocio, financieras y de personal).
Y aquí tenemos la última decisión a tomar: será necesario elegir entre que el hijo accionista trabaje en la empresa a las órdenes de un gerente externo, situación muy complicada en el medio plazo por las implicaciones que este “efecto sándwich” tiene sobre la capacidad real del gerente para dirigir a quién tiene autoridad sobre él desde el Consejo de Administración, y asumir que es mejor que el heredero ejerce un papel de accionista responsable desde su puesto de consejero en el órgano de gobierno, y renuncie a una implicación regular en el día a día de la empresa.
Palabras clave: empresa familiar, gobierno, gestión, sucesión, hermanos